Hochbücken war gestern: Wie man heute Großkanzleipartner wird

Großkanzleipartner

Hinter den Kulissen der Großkanzleien:

Wie wird man eigentlich Partner in einer Großkanzlei? Müssen Sie als Associate Ihr Privatleben aufgeben und sich in Ihrem Büro einschließen? Alle Aufgaben, die man Ihnen gibt, blind abarbeiten? Welche Faktoren fließen bei der Partnerauswahl ein? Wie wichtig sind die Billable Hours? Und was können Sie tun, um Ihre Chancen auf die Partnerernennung zu maximieren?

Diese Fragen habe ich intensiv recherchiert. Ich habe verschiedene Großkanzleien befragt, ein Buch zu dem Thema gewälzt, mehrere Fachartikel durchgearbeitet und dann, um sicherzugehen, dass mir aus Marketingzwecken nicht einfach das Blaue vom Himmel herunterversprochen wird, verschiedene Berufsträger – vom Referendaren bis zum senioren Großkanzleipartner – anonym interviewt. Da von letzteren Interviewpartnern weder Name noch zugehörige Kanzlei in diesem Artikel auftauchen und die Interviewpartner dies auch von vornherein wussten, bestand für sie gar nicht erst der Anreiz, ein beschönigendes Bild zu zeichnen.

Was Sie im Folgenden zu Lesen bekommen ist daher die nackte Wahrheit – und räumt mit vielen Mythen um die Partnerernennung auf.

Der Hamster im Rad: Wie man nicht Partner wird

überarbeitetViele Junganwälte denken, dass längere Arbeitszeiten und maximale Aufopferung für den betreuenden Partner direkt mit höheren Partnerchancen korrelieren. Wenn ich nur mehr Billable Hours als meine Konkurrenten Kollegen liefere, dann werde ich das Rennen zum Partnerstatus gewinnen.

Schnell wird es „unschick“, seinen Urlaubsanspruch geltend zu machen, auch mal zum Abendessen zu Hause zu sein oder sich gar ein ganzes Wochenende nicht in der Kanzlei blicken zu lassen. Und wenn man zur fünften Due Diligence in den Datenraum geschickt wird, dann geht man eben wieder in den Datenraum. Schließlich will man es sich mit „seinem“ Partner nicht verscherzen.

Ob ein solches Vorgehen früher erfolgsversprechend war, sei einmal dahingestellt – heute ist jedenfalls es in den meisten Kanzleien nicht der Königsweg.

Jemand, der dauerhaft deutlich unter den von allen Berufsträgern geforderten Billable Hours bleibe, habe natürlich kaum eine Aussicht auf die Partnerschaft, erklärt mir Wolf Kahles, Personalleiter bei Clifford Chance. Umgekehrt führe eine Mehrleistung an Billable Hours über diese Grenze hinaus aber nicht direkt proportional zu höheren Chancen auf den Partnerstatus.

Noch drastischer drückt sich ein Partner einer anderen Großkanzlei, den ich anonym befragt habe, aus:

„Sich in seinem Büro zu verrammeln und Aufgaben abzuarbeiten ist für Associates oft das Bequemste. Wer auf diese Weise stur Billable Hours anhäuft, ist für die Kanzlei ein profitabler Associate, nicht aber ein guter Partnerkandidat.

Ich sitze regelmäßig in einem der Ausschüsse, die bei uns die Vorauswahl der Partnerkandidaten treffen. Wir bekommen dabei die Billable Hours der Kandidaten nicht einmal zu Gesicht. Wer nicht bereit ist, sich mit hohem Einsatz in die Kanzlei einzubringen, verlässt die Kanzlei sowieso lange bevor eine Partnerschaft in Frage kommt.

Wenn ein Associate es dann erstmal so weit geschafft hat, spielen seine Billable Hours allenfalls noch eine untergeordnete Rolle bei der Auswahl. Andere Kriterien sind viel wichtiger.“

Im Rahmen einer Studie des Bucerius Center on the Legal Profession äußerte gar nur eine von neun befragten Kanzleien ausdrücklich, dass sie bei der Partnerernennung auch ein wenig darauf achten würden, wie viel jemand gearbeitet habe.[1]

Aber auch das blinde Gehorsam gegenüber den Ranghöheren kann kontraproduktiv sein. Ein Referendar berichtet von seiner Anwaltsstation bei einer der ganz Großen:

„In der Kanzlei wurden auf einmal Referendare für ein gigantisches Due-Diligence Projekt gesucht. Es ging um die Vorsortierung von E-Mails. Nach ein paar Tagen im Datenraum wurde mir klar, dass ich hier den Rest meiner Station verbringen würde, wenn ich nichts unternehme.

Also habe ich den betreuenden Partner um eine andere Aufgabe gebeten – und auch eine bekommen. Ein anderer Referendar hat dies nicht getan und brav weiter seine Due Diligence gemacht. Im Abschlussgespräch wusste der Partner nicht einmal seinen Namen – ich hingegen wurde für meine vielfältigen erledigten Aufgaben gelobt.“

Die Erfahrung des Referendars deckt sich mit den Empfehlungen aus höchster Ebene: In dem Buch „Partner werden in der Anwaltskanzlei“ von Stephan J. Spehl haben 21 Partner ihre Tipps zur Partnerkarriere veröffentlicht. Immer wieder klingt dabei die Empfehlung für Associates durch, sich selbst aktiv um lehrreiche Mandate und Aufgaben zu bemühen, höflich ihre Eigeninteressen gegenüber den Partnern zu vertreten und auch den Mut zu haben, zu widersprechen, wenn sie anderer Meinung sind. Denn genau das wird auch von einem Partner erwartet. Natürlich steht dies immer unter der Prämisse, dass man für die Kanzlei da ist und vollen Einsatz zeigt, wenn es darauf ankommt.

Zwischenergebnis:
Die Recherche hat eindeutig gezeigt: Hochbücken ist out. Gehorchen und abarbeiten führen nicht mehr zum Erfolg. Wer heute Partner werden will, muss andere Qualitäten aufweisen:

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Der Kutscher im Sattel: Wie Sie wirklich Partner werden

So werden Sie KanzleipartnerZunächst muss man sich darüber im Klaren sein, dass die Partnernominierung in den meisten Großkanzleien äußert professionell abläuft. Es gibt ein fest vorgeschriebenes Procedere, das sich bis zu einem Jahr hinzieht. Interviews und Assessment Center sind an der Tagesordnung und am Ende steht in der Regel eine Abstimmung aller Partner, oft aus der ganzen Welt.

Die Partner haben diese aufwendigen Prozesse ins Leben gerufen, weil sie bei den Aspiranten nach ganz bestimmten Eigenschaften suchen. Wer die kennt und frühzeitig entwickelt, hat später im Auswahlprozess natürlich einen Vorteil.

Welche Kriterien die Großkanzleien bei der Partnerauswahl genau anwenden und wie Sie in Ihrer professionellen Entwicklung von Anfang an die richtigen Grundlagen legen können, erfahren Sie jetzt:

Business Case

Auch Kanzleien sind Wirtschaftsunternehmen und wollen möglichst viel Profit machen. Zentrale Frage ist deshalb: Wird es der Kanzlei zu mehr Gewinn verhelfen, den Kandidaten zum Partner zu machen?

Dazu muss der Anwärter ein erfolgversprechendes unternehmerisches Konzept vorweisen können, sich also geschickt am Markt positionieren. Die Kanzleien nennen das „Business Case“.

Zur Beurteilung des Business Case ziehen sie zwei Faktoren heran:

1. Profitabilität des Tätigkeitsfeldes
profitabler Business CasePrüfungsanfechtungen bringen weniger Geld als Unternehmenskäufe. Deshalb bleiben Prüfungsanfechtungen kleineren Kanzleien vorbehalten. Aber auch bei den von Großkanzleien angebotenen Dienstleistungen gibt es Unterschiede in der Profitabilität. Im Grundsatz gilt: Umso mehr Geld für den Mandanten auf dem Spiel steht, desto mehr Geld kann der Anwalt verdienen. Deshalb haben einige Kanzleien sich auf Transaktionsgeschäft spezialisiert und bieten andere Leistungen – wenn überhaupt – eher nebenbei an. Derzeit geht der Trend allerdings auch zu immer größeren streitigen Verfahren, z.B. im gewerblichen Rechtsschutz.

Es liegt auf der Hand, dass es in einem profitablen Rechtsgebiet leichter ist, einen soliden Business Case zu präsentieren. Dementsprechend versteht sich dieses Kriterium auch eher als Grundvoraussetzung. Die Musik spielt woanders, nämlich bei der…

2. … Marktprognose
Zur Bewertung der Gewinnträchtigkeit eines Tätigkeitsfeldes reicht ein einfacher Blick auf den Umsatz nicht aus. Die Kanzleien analysieren darüber hinaus auch die Angebotsseite und die Entwicklung des Marktes: Zeichnet sich eine wachsende Nachfrage ab, welche andere Kanzleien nicht ausreichend befriedigen können? Mit anderen Worten: Stößt der Kandidat mit seiner Expertise in eine Marktlücke?

Wer hier auf das richtige Pferd setzt, hat einen großen Schritt in Richtung Partnerschaft getan.

• Stellen Sie sich vor, Sie wären schon als Experte für transaktionsbezogenes China-Geschäft positioniert gewesen, bevor letzteres explodierte.

• Oder Sie wären der Fachmann für Erneuerbare Energien gewesen, als der Bau von Wind- und Solarparks so richtig abhob.

Solange man keine magische Glaskugel besitzt, kann man diesen Faktor nur begrenzt beeinflussen. Doch wer die Entwicklungen am Markt aufmerksam verfolgt, wird es leichter haben, sich eine Prognoseentscheidung über zukünftige Entwicklungen zuzutrauen.

Natürlich kann man auch Partner werden, ohne eine Marktlücke zu besetzen. Dann muss man die Kanzlei eben davon überzeugen, dass man in einem stagnierenden Markt überdurchschnittlich viele Anteile an sich reißen wird. Mehr als die Partner der Konkurrenz, die schon länger im Geschäft sind. Das ist nicht unmöglich, aber ungleich schwieriger.

Doch selbst wenn Sie den „einfachen“ Weg gehen und sich auf die richtige Nische spezialisieren, ist es damit noch nicht getan. Sie müssen nämlich auch noch glaubhaft machen, dass Sie das persönliche Potential aufweisen, die gewählte Marktnische erfolgreich zu besetzen. Worauf es dabei ankommt, lesen Sie im Folgenden:

Fachliche Exzellenz

Zunächst muss man natürlich die fachliche Exzellenz besitzen, für Mandanten herausragende Lösungen entwickeln zu können. Dass dieser Punkt hier kurz bleibt, darf nicht über seine Wichtigkeit hinwegtäuschen. Interessanter sind aber die darüber hinausgehenden Anforderungen, weil sie mehr Initiative erfordern und eine Chance bieten, sich von anderen fachlich ausgezeichneten Rechtsanwälten abzuheben.

Social Skills

Das beginnt bei den grundlegenden „Social Skills“. Wer vom Mandanten, von den Kollegen und von den Partnern nicht gemocht wird, kann als Geschäftsmann keinen Erfolg haben. Hierzu gehört auch Integrität, Ehrlichkeit und ein fairer Umgang mit allen Beteiligten. Wer diese Werte zugunsten kurzfristiger Erfolge aufgibt, verliert langfristig seinen guten Ruf und schadet damit sich selbst und seinen Mandanten.

Setzt man diese Selbstverständlichkeiten einmal voraus, ist der wohl wichtigste „Social Skill“ des Rechtsanwalts seine Überzeugungskraft. Überzeugen muss der Partner nicht nur im Pitch um lukrative Mandate, sondern auch vor Gericht und wenn es darum geht, dem Mandanten seine Lösungen zu verkaufen.

Stephan J. Spehl empfiehlt in seinem Buch „Partner werden in der Anwaltskanzlei“ dementsprechend:

„jeder Aspirant sollte einige Bücher über den Verkauf gelesen haben“.[2]

Um Ihre Überzeugungskraft noch weiter zu verbessern, können Sie an Rhetorikkursen teilnehmen und sich in Fähigkeiten wie Körpersprache und Auftreten schulen lassen. Einige Anwaltskanzleien bieten derartige Fortbildungen für Ihre Junganwälte deshalb sogar standardmäßig an; so beispielsweise die Kanzlei Ahlers & Vogel, bei der professionelle Schauspieler die Associates trainieren.

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Führungsqualitäten

Partner als Team LeaderWichtig sind auch die Führungsqualitäten des Partnerkandidaten. Sie werden teilweise in den Assessments abgefragt, zeigen sich aber natürlich schon im Vorfeld. Wie geht der Kandidat mit dem nichtjuristischen Personal um? Wie verhält er sich gegenüber jüngeren Anwälten und Referendaren? Ein netter und fairer Umgang sind selbstverständlich, aber kann der Kandidat jüngere Kollegen auch effektiv einsetzen, ausbilden, fordern und fördern?
Partner sind in ganz zentraler Rolle „Team Leader“. Sie müssen ihr Personal auslasten und managen können. Denn über diesen sogenannten „Leverage“ erwirtschaften sie einen erheblichen Teil ihres Gewinns.

Akquisepotential

Genau deshalb ist auch das Akquisepotential des Kandidaten eines der wichtigsten Kriterien überhaupt.

Anwälte, die Aufgaben abarbeiten, können wir immer – zur Not teuer – einkaufen. Ein guter Partner zeichnet sich dadurch aus, dass er Mandate heranschafft und auch andere Berufsträger mit Arbeit auslastet“,

sagt ein Partner im Interview.

Auch er muss jedoch zugeben, dass man als Associate kaum die Gelegenheit hat, Akquisefähigkeiten unter Beweis zu stellen. Allenfalls die Weiterentwicklung oder der Ausbau des Geschäfts bei vorhandenen Mandanten kann im Einzelfall auch mal dem Associate gelingen. Bei der Bewertung des Akquisepotentials handelt es sich daher in der Regel um eine Prognoseentscheidung, die aus den übrigen Kriterien wie Social Skills, Business Case und fachlicher Exzellenz abgeleitet wird. Den wichtigsten Faktor für die Prognostizierung des Akquisepotentials habe ich jedoch noch nicht angesprochen. Es handelt sich um das…

… Renommee

Wolf Kahles von Clifford Chance kann diesen Punkt gar nicht genug betonen. Ein erfolgreicher Partner habe sich einen Ruf als „Der Fachmann“ in seiner Nische erarbeitet.

Ganz so weit wird man als Associate vermutlich noch nicht kommen. Aber auch hier gilt es, Potential zu zeigen. Man solle sich auch international bei den Kollegen bekannt machen, sie bei Bedarf um Rat bitten und sich selbst einen Ruf als Fachmann erarbeiten, der von Partnern und Kollegen gerne zur Mitarbeit aufgefordert oder um Rat gebeten wird, so Kahles. Bei Clifford Chance könne man beispielsweise im Rahmen der internen Weiterbildungsakademie hervorragend internationale Kontakte knüpfen. Solche Chancen gelte es zu nutzen.

Wie wichtig es ist, sich auch bei den Kollegen aus anderen Kanzleistandorten bekannt zu machen, wird oftmals unterschätzt. Aber am Ende stimmen die Partner dort genauso über einen ab wie die Partner aus dem eigenen Büro. Und man stimmt nun mal eher für jemanden, der einem schon einmal in irgendeiner Form positiv aufgefallen ist.

Ein zur Beförderung anstehender Berater sollte „eine möglichst breite Unterstützung von möglichst vielen Partnern“ aufweisen, erklärte mir auch die Kanzlei Noerr LLP.

„Hier kann sich kanzleiinternes Engagement, wie beispielsweise die Mitwirkung im Recruiting oder bei kanzleiinternen Veranstaltungen auszahlen“,

empfiehlt ein Partner einer Großkanzlei.

Für das externe Renommee wird oft die Veröffentlichung eines Buches, jedenfalls aber von Fachartikeln empfohlen. Natürlich sollte das Thema, erst Recht bei einem Buch, auf die Nische abgestimmt sein, in der man sich einen Namen machen will.

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Unternehmerisches Know-How

Unternehmer waren Kanzleipartner schon immer, allerdings ist dies in den letzten Jahren zunehmend spürbar geworden. Wegen des steigenden Wettbewerbs- und Kostendrucks seien unternehmerische Fähigkeiten zunehmend wichtige Erfolgsfaktoren, stellte Dr. Torsten Breden, Geschäftsführer der Kanzleiberatung radius.1 unlängst in deren Fachmagazin „Tangente“ fest.[3]

Da überrascht es wenig, dass z.B. die Kanzlei Noerr mir „Unternehmerische Kompetenz“ als eine von vier Kernkompetenzen erfolgreicher Partneraspiranten nennt und dass gerade dieses Kriterium der Kanzlei immer wichtiger wird, umso näher der Aspirant der Partnerschaft ist.

Deshalb sollten sich Associates frühzeitig für die unternehmerischen Belange ihrer Kanzlei interessieren – und daraus keinen Hehl machen, empfiehlt Dr. Alfried Heidbrink als Gastautor in „Partner werden in der Anwaltskanzlei“. Beispielhaft nennt er u.a. die Mandantenstruktur, den Wettbewerb um besonders wichtige Mandanten, die Herausforderungen an die Kanzlei durch den zunehmenden Kostendruck von Mandantenseite und die Kostenstruktur der Kanzlei selbst.[4]

Prof. Dr. Leo Staub von der Universität St. Gallen empfiehlt daher im Interview mit der Tangente von radius.1, für die Position als Kanzleipartner betriebswirtschaftliches Wissen mitzubringen.[5]

Möglichkeiten, sich dieses Wissen auch als Jurist anzueignen, gibt es genug. Die Bucerius Law School in Hamburg bietet z.B. schon während des Jurastudiums die Möglichkeit, eine Zusatzzertifikation in Betriebswirtschaftslehre zu erwerben. An der Universität St. Gallen können Juristen berufsbegleitend den Diplomlehrgang „Management for the Legal Professions“ absolvieren. Außerdem veranstalten viele Kanzleien Fortbildungen zu betriebswirtschaftlichen Themen für ihre Anwälte.

Flexibilität und Spaß

Bei allen Kriterien, bei aller Spezialisierung, bei all dem Streben nach Exzellenz – der Weg zur Partnerschaft ist kein vorgeschriebenes Gleis, auf dem man sich als kleine Lokomotive den Berg hoch kämpft.

Die attraktive Nische von heute ist oft die geplatzte Blase von morgen. Plötzlich entstehen neue Märkte, die sich noch vor ein paar Jahren niemand hätte vorstellen können. Deshalb muss man als Anwalt flexibel bleiben und bereit sein, sich immer wieder in neue Rechtsgebiete und Branchen einzuarbeiten.

„Es ist heute nur noch schwer vorstellbar, dass ein erfolgreicher Großkanzleipartner 30 Jahre lang genau das gleiche macht“,

Mit Spaß abhebensagt Wolf Kahles von Clifford Chance.

Diese Flexibilität wird man aber nur aufbringen können, wenn man Spaß an der Arbeit hat. Begeisterung für die Anwaltstätigkeit nennen deshalb auch die meisten Partner in „Partner werden in der Anwaltskanzlei“ als Grundvoraussetzung für den Weg zur Partnerschaft.

Und selbst wenn man es ohne schaffen würde – wo läge der Sinn?

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Leseempfehlungen:

Buch: Partner werden in der Anwaltskanzlei von Stephan J. Spehl
Zeitschrift: Tangente von radius.1, insbesondere die Ausgabe 01.13
Studie:, Partnerwerdung in Kanzleien: Im Spannungsfeld von Transparenz und strategischen Erwägungen von Dr. Jo Beatrix Aschenbrenner, LL.M., Bucerius Center on the Legal Profession

Fußnoten:

  1. [1]Dr. Jo Beatrix Aschenbrenner, LL.M., Bucerius Center on the Legal Profession, Partnerwerdung in Kanzleien: Im Spannungsfeld von Transparenz und strategischen Erwägungen, S. 22, abrufbar unter http://www.bucerius-clp.de/fileadmin/user_upload/Dokumentarchiv/Downloads/CLP_Partnerwerdung.pdf
  2. [2]Stephan J. Spehl, in Stephan J. Spehl, Partner werden in der Anwaltskanzlei, S. 19
  3. [3]Dr. Torsten Breden, im Online-Magazin „Tangente“, von der radius.1 Strategieberatung GmbH & Co. KG, Edition 01.13 S. 10
  4. [4]Dr. Alfried Heidbrink, in Stephan J. Spehl, Partner werden in der Anwaltskanzlei, S. 70
  5. [5]Prof. Dr. Leo Staub im Interview im Online-Magazin „Tangente“, von der radius.1 Strategieberatung GmbH & Co. KG, Edition 01.13 S. 2

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